Por: Maybel Urdaneta R. / Ilustración: Luis García.

Vamos a conocer la historia de Juan:

Hola soy Juan, tengo 35 años y soy líder de equipo en una empresa de Mantenimiento, con 30 años en el mercado. En mi organización se le da mucha importancia a marcar tarjeta, al registro biométrico, y todos los colaboradores tenemos un espacio de almuerzo a las 12 m; y salimos a las 5 pm.

Se trabaja con énfasis en el cómo, más que en los resultados.

La planta inició operaciones hace 27 años y de las personas que participaron en el montaje, unos se quedaron en Operaciones, otros en Mantenimiento. Como resultado de esto, en la empresa hay un soldador vinculado desde su fundación. El Sr. Soldador tiene mucha experiencia en lo que hace, y lo hace muy bien. La semana pasada cumplió su edad de jubilación, como sabíamos que estaba próximo a irse, se contrató a una persona para que estuviera dos años con él aprendiendo y entendiendo todo lo que él hacia; pero la persona contratada duro tan solo ocho meses.

¿Qué pasó?, ya nosotros no teníamos dos años para hacer la transferencia del conocimiento, sino un año y 4 meses. Mientras se volvió a hacer todo el proceso de selección pasaron 3 meses y llegó otra persona y ese “pelao” por un tema de comportamiento, de cómo se enfrentaba a los trabajos y cómo atendía las necesidades de la planta, la organización decidió prescindir de él. A pesar de que se le apoyó y se le dio la oportunidad de mejorar, no cambió. De modo, que este señor solo estuvo tres meses.

Esta es la hora en que el señor que trabajó toda la vida en la compañía, tuvo el chance de entregarle sus conocimientos y sus experiencias a dos personas; los apadrinó, los guió, los acompañó, a pesar de que eran de generaciones muy diferentes. Lo triste es que no se logró; ninguno de los dos está en la organización, tampoco Sr. Soldador, él ya se fue.

En algunas empresas y para muchos profesionales de Gestión de Talento Humano diseñar e implementar el Desarrollo del Talento Humano no está dentro de sus prioridades; de manera que los cargos vacantes se ocupan gracias a procesos de selección y a líderes que identifican un colaborador para hacer el reemplazo de otro y en ocasiones gracias a los propios colaboradores que comunican su interés por otras posiciones.

De esta manera se satisface la dinámica de las necesidades organizacionales y de las aspiraciones de los colaboradores. Sin duda, todas estas acciones hacen parte de lo que podemos llamar Desarrollo del Talento y le proporciona a la organización y a los responsables de gestionar este proceso, soluciones a las necesidades que emergen en el día a día; pero ¿cuál es el costo?, ¿será que los colaboradores designados por los líderes o por auto postulación resuelven la necesidad de implementar de manera formal y gestionada el crecimiento de la gente y las demandas organizacionales en el momento correcto, con las capacidades correctas, para el cargo correcto?, ¿nos convertimos en profesionales de Talento Humano reactivos en este tema, incapaces de apoyar la toma de decisiones de evolución del talento de manera inteligente e informada?, ¿qué consecuencias trae para la organización las decisiones reactivas frente a los requerimientos organizacionales?, ¿qué consecuencias para los resultados organizacionales tiene llevar el área de Desarrollo gestionando de manera reactiva?, ¿cómo se deteriora el rol del profesional de Talento Humano?.

Mi inquietud como profesional de Talento Humano es que, las organizaciones y algunos de mis colegas difícilmente priorizan la planeación del desarrollo del talento y como consecuencia la organización lo lleva con dificultad. A menudo, algunos se ven en condiciones de apremio pues, no pueden asegurar los reemplazos para las posiciones claves, me temo que al no hacerlo de manera informada y organizada se les dificulta sostener la dinámica organizacional. Por ello, decidí explorar este asunto y me percaté de que algunos expertos dedicados al tema, como Doris Sims recomienda precisamente revisar las necesidades de talento para el futuro. Dice: “Así como revisamos constantemente nuestras finanzas y necesidades presupuestales para el futuro…también deberíamos revisar constantemente a nuestros futuros líderes y las necesidades de talento para el futuro”, Sims (2009).

La importancia de gestionar el desarrollo del talento

La práctica de negocios de gestionar el Desarrollo del Talento responde a una estrategia que algunas empresas comienzan a reconocer con rapidez como un factor diferenciador frente a la competencia; ya que impacta resultados organizacionales tales como: la calidad de los productos y servicios, la atención a los clientes y la capacidad de innovar y de cambiar; capacidades tan requeridas hoy en las organizaciones.

Esta aseveración es particularmente efectiva porque nos estimula a actuar como socios de negocio, a esmerarnos por preservar la salud organizacional recordando nuestro aporte en la disponibilidad de colaboradores actuando de manera proactiva en la planeación y acción sobre las necesidades de talento para el futuro. Este esfuerzo permite responder al incremento en el interés de las organizaciones (Sims, 2009). En los últimos años se aprecia un continuo crecimiento de esta área teniendo como foco “… es mas retener y desarrollar el talento que obtener talento nuevo por fuera”.

Estudios publicados en las últimas décadas sobre los problemas que enfrentan directivos de todo el mundo en el día a día, dentro de los cuales se incluye el de la compañía global de consultoría de gestión, servicios y outsourcing, Accenture subraya que la clave está en el cómo, ya que la forma en la que se gestiona condiciona los resultados, encontrando un impacto significativo en estos, ubicado muy lejos de la simple y antigua concepción de que como manifestó Armstroong Geoff en una entrevista “la gestión del talento, es una disciplina sencilla, fácil, nada meritoria y difícil de hacerla formal”. Asimismo, de acuerdo con el Director de Recursos Humanos de Unilever, Sandy Ogg, la batalla actual por el talento a la par del acelerado ritmo del cambio, hace preponderante darle prioridad a la gestión del talento para afrontar la escasez del mismo.

Gestión del Desarrollo del Talento y la Gestión de Riesgo en la empresa

Este proceso requiere proporcionar los lineamientos corporativos que establezcan como punto de partida la Planeación Estratégica de Talento Humano, para identificar la previsión de las necesidades humanas, a través del estudio de las variables que permitan orientar el conocimiento y las demandas del contingente humano de la empresa.

En consecuencia, es necesario identificar un conjunto de medidas relacionadas con la gente y con las previsiones de la empresa con plazo determinado, para crear valor y dar cumplimiento a la gestión de cada uno de los involucrados en los modelos y prácticas de la organización.

Mediante la planeación de los recursos humanos, la función intenta anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa.

Tal como lo expresa Luis Pulgar Finol en su libro “Verdadero Business Partner” (2018), actuando desde esta óptica, los profesionales de Talento Humano podrán agregar valor y “.. convertirse en ese motor y activo estratégico que impulsa al máximo las capacidades de la empresa para generar valor a través de su gente ….”

El profesional de Talento Humano con visión integral del proceso, políticas y prácticas de Desarrollo de Talento, contribuye al fortalecemiento estructural del modelo de Gobierno Corporativo, así como también, a garantizar la alineación de la gestión del desarrollo de Talento con el direccionamiento estratégico,  ajustando éste a las dimensiones actuales y proyectadas de la empresa; toda vez que facilita, soporta y optimiza el proceso de toma de decisiones en temas de crecimiento para asegurar la continuidad y flexibilidad en la ejecución oportuna de las actividades empresariales por la disponibilidad del talento correcto, con las capacidades correctas en el momento y cargo correcto.

¿Por qué proponerse adelantar desde Talento Humano este tema?

Porque un verdadero profesional que actúa como Socio de Negocio, tiene el foco en lo estratégico y reconoce su responsabilidad en la toma de decisiones,  actuando como facilitador entre un conglomerado de líderes, colaboradores y en ocasiones accionistas, con los cuales le corresponde relacionarse apalancado en la rendición de elementos, información y datos que permitan las mejores decisiones, con los mejores resultados.

Además,  porque hace parte de la reputación de la empresa el conducirse con transparencia y en consideración de las variables organizacionales y de gente clave. En cualquier organización, independientemente de su dimensión, hay decisiones de desarrollo que desde la experiencia demuestran ser críticas para el negocio.

En consideración de lo antes expuesto, conducir este proceso con foco en lo clave, permite definir e involucrar a quienes proveen de manera acertada la recomendación para la toma de decisiones, quién debe ser consultado, a quién se le solicita información y quién ejecuta o toma la decisión.

En una oportunidad leí una entrevista realizada a Steve Arneson, Vicepresidente de Liderazgo y Desarrollo de la empresa Capital One, en el cual encontré una frase que quedó grabada en mí: “…cada día confiamos en nuestro capital humano, en sus ideas, en sus propuestas de innovación y en su creatividad: el activo más importante se va a casa todas las noches y solo queda esperar que vuelva al día siguiente”. ¿Cuántos líderes y profesionales de Talento Humano comparten esta visión?, creo que todos pero, ¿cuántos mantienen prácticas sanas y sostenidas para que los colaboradores vuelvan cada día con el mismo o mayor impulso, motivación, deseo de hacer las cosas mejor y un excelente compromiso porque sienten que la organización los valora?, no puedo asegurar que el 100% por lo que aplaudo a Arneson cuando hace mención de su programa  Capital One, “4 factores de gestión eficaz del Talento”, de los cuales dos los considera claves: “prestar atención real al desarrollo ….” y “un sólido proceso de gestión de la sucesión”.

El debate sobre el desarrollo me recuerda al mar, como olas de ideas que vienen y van. En ocasiones los profesionales rompemos los paradigmas con el afán de mejorar nuestra gestión; pero después de que se va la ola muchas veces nos preguntamos si realmente hemos mejorado o tal vez algunas de las cosas que descartamos fueron la clave del éxito del cambio. Sentí con la historia de Juan que estoy regresando un poco a lo de antes, pero con un propósito diferente, es decir, reconozco el valor en el proceso de gestión del desarrollo del talento, pero con este panorama de las generaciones, sus intereses y aspiraciones siento que urge hacer algo diferente, cambiar.

Asumo que somos los responsables de la gestión de Recursos Humanos quienes mejoremos las decisiones y comuniquemos convenientemente el valor de hacer las cosas diferente. Hay momentos en los que tenemos que utilizar pequeños grupos para probar nuestras nuevas ideas. La situación descrita al inicio puede significar una crisis, la organización espera que el liderazgo del Talento Humano responda. Antes la atención se centraba en los procesos administrativos, el cumplimiento normativo y los servicios a los empleados; ahora la organización necesita que los profesionales estén más dedicados a la gestión del cambio, a la estrategia y a su aplicación práctica, con lo cual se busca conseguir el talento adecuado para un rol o función en el momento apropiado.

 Para resumir:

  • El Desarrollo de Talento Humano debe apalancar el crecimiento de la empresa en todas sus actividades.
  • La flexibilidad para responder y aprovechar las oportunidades de negocio se ubica en la gente, no sólo en las finanzas empresariales.
  • Las organizaciones son entes sociales que atraviesan procesos para continuar en la dinámica de cambio del entorno; la capacidad de crecer, auto producirse y responder está muy presente en la gente siempre que se invierta en ella para reconocerlos y desarrollarlos.

¿Cómo ocurre el desarrollo de Talento Humano en tu empresa?, ¿Qué aspectos tienes en cuenta para agregar valor a los resultados de negocio desde el desarrollo del talento? Si lo tienes, ¿qué información hace parte del proceso de Desarrollo en tu empresa? Por qué es beneficioso tener foco estratégico para adelantar este proceso?

Quiero invitar a los profesionales a explorar este proceso en sus organizaciones y a compartir sus experiencias en los comentarios para el futuro de nuestra función. Asimismo, los invito a dejarme sus opiniones, observaciones o sugerencias en el apartado de comentarios abajo en esta misma página.

 

 

Referencias

Arneson, S ( 2007 ) Búsqueda del Talento: Un Procesos Intensivo. Gestores del Talento. Accenture / Entrevistado por Emma Pomfret. Revista Accenture

Armstroong G. (2007) Agilidad y Flexibilidad: Claves del Éxito Organizativo. / Entrevistado por Willie Robertson. Revista Accenture

Pulgar, Luis P (2018).Verdadero Business Partner: Cómo recursos humanos puede ser un auténtico socio de negocio. Revisar referencia en:https://www.amazon.com/-/es/Luis-Pulgar/dp/9585972794

SPHR, Doris Sims (2009). The Talent Review Meeting Facilitator’s Guide. Google Books. Revisar referencia en: https://books.google.com.co/books/about/The_Talent_Review_Meeting_Facilitator_s.html?id=pOvmcGBqFlgC&redir_esc=y

 

 

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